Motywacja jako funkcja zarządzania

Nie jest to zadanie łatwe, gdyż wymaga zmiany niektórych naszych przyzwyczajeń, lecz jest to możliwe do wykonania. Badania wykazały, że o ile awans szeregowych pracowników zależy aż w 90% od ich wiedzy technicznej i tylko w 10% od umiejętności kierowania innymi, to w przypadku stanowisk dyrektorskich wiedza techniczna decyduje tylko w 20% zaś pozostałe 80% to umiejętność kierowania innymi.

Mówiąc o motywacji najczęściej mamy na myśli bodźce finansowe, podczas gdy w praktyce coraz istotniejsze stają się bodźce innego rodzaju. Wyniki badań nad skuteczną motywacją dowiodły, że 90% ankietowanych pracowników zwraca uwagę na wewnętrzne czynniki motywacyjne, budujące współpracę i przekonanie do słuszności tego co robią. Uznanie za dobrą pracę, poczucie ważności oraz zaufanie wpływają na zaangażowanie i przywiązanie do firmy. Niezwykle ważne podczas wprowadzania zmian, chociaż czasochłonne i kosztowne, są także szkolenia personelu. Wysokiej klasy autorytet w tej dziedzinie C. Moller twierdzi, że „powinniśmy nadać większą rangę szkoleniom i koncentrować się nie tylko na jego aspektach technologicznych czy technicznych, ale także na kwestiach zarządzania oraz komunikowania się szefów i personelu”.

Ludzie dysponują potężnym potencjałem, który w miejscu pracy jest wykorzystywany zaledwie w 5-10%. Resztę swojej energii i pomysłowości ci sami ludzie spożytkowują w inny sposób i w innym niż macierzysta firma miejscu (np pracując po godzinach w innej firmie). Lekceważąc podwładnych wraz z ich pomysłami i koncepcjami rezygnujemy z ciągłego usprawniania procesów pracy.

Wiedzą już o tym szefowie BMW czy Forda. W przedsiębiorstwach tych zarządzanie przez jakość nie odniosłoby takiego skutku, gdyby nie postawiono na pracowników. I to nie tylko na ich wiedzę i umysły, ale także potrzeby, emocje i uczucia. W BMW każdy ma swój udział w kształtowaniu miejsc pracy i optymalizowaniu różnych czynności. Każdy pomysł pracowniczy jest przy tym ważny, nawet jeśli wynikający stąd wkład w ogólny wynik firmy jest bardzo niewielki. Takie podejście umożliwiło w 1996r. uzyskanie w całym koncernie BMW bezpośrednich oszczędności na sumę 54 mln. marek. Pracownicy Forda nie akceptowali początkowo statystycznych metod kontroli wdrażanych w celu poprawy produktywności działania, gdyż ich po prostu nie rozumieli. Inicjatywa wychodziła z góry i ich zdaniem była zbędna. Dopiero gdy przeprowadzono masowe szkolenia, pozostawiono ludziom swobodę wyboru decyzji i prawie wyeliminowano kontrolę odgórną, zaczęto odnotowywać dodatnie efekty. W 1984r. robotnicy pracujący przy montażu dwóch modeli samochodów zaproponowali 650 sugestii, z których 3 zostało wykorzystanych w praktyce. Ich pomysły pozwoliły na zaoszczędzenie od 100 do 700 tys. dolarów rocznie, a jakość produkowanych samochodów w opinii kupujących znacznie się poprawiła.

Zanim firma zdecyduje się karać i nagradzać pracowników, powinna przyjrzeć się pensjom, jakie im płaci. Mądry pracodawca ustala wysokość wynagrodzeń na poziomie przeciętnej płacy na rynku, starając się, by jak najmniej od niego odbiegały. Jeśli chce, żeby były bardzo atrakcyjne, może je podnieść, ale najwyżej o 20% w stosunku do przyjętej średniej. Dobre, stałe wynagrodzenie jest elementem motywującym, ale krótkotrwałym. Prędzej czy później ludzie i tak zapragną więcej. W USA przeprowadzono kiedyś sondaż, w którym spytano Amerykanów, ile chcieliby zarabiać. Bez względu na wysokość swojej pensji, każdy uważał, że powinna być dwa razy większa. Człowiek łatwo przywyka do aktualnych standardów i jeśli zbyt długo pozostają one niezmienne, uważa, że się obniżają. Zaczyna wtedy szukać innej pracy, a jeśli nawet nie odejdzie, bo w jego miejscowości panuje duże bezrobocie, to już nie będzie pracował tak efektywnie jak dotychczas. Dobrze wyważona, godziwa płaca jest zatem warunkiem koniecznym, ale to nie ona motywuje ludzi do tego, by dawali z siebie wszystko.

Silnym bodźcem, by starać się jeszcze bardziej, są oczywiście nagrody. Kar nie powinno się stosować, a w szczególności kar finansowych. W przypadku pieniędzy zasada kija i marchewki nie działa: nie można karać i nagradzać tym samym. Kary pieniężne sprawiają, że pracownik traci serce do tego, co robi. Jest nieefektywny. Lepiej już zrezygnować z niego, niż go karać. Ale zanim pracodawca zdecyduje się na tak drastyczne rozwiązanie, powinien poznać powody, dla których dana osoba zupełnie się nie wykazuje. Przyczyną mogą być problemy osobiste, źle dobrane stanowisko, nuda, brak właściwego przeszkolenia, a nawet nadmierny hałas.

Częstym, zwłaszcza w naszym kraju, czynnikiem demobilizującym jest przełożony, który nie potrafi zarządzać ludźmi. Odbierany jest jako osoba niekompetentna, niesprawiedliwa, wywołująca konflikty. Jego pochwały czy nagany odnoszą ten sam - negatywny skutek. Kolejną specyficzną dla naszego kraju rzeczą, jak twierdzi Halina Frańczak kierująca marketingiem w Neumann Group, jest to, że kadra średniego szczebla traktuje przyznanie służbowego samochodu jako wielkie wyróżnienie jest to do tego stopnia ważne, że tylko trochę lepszy pojazd oferowany w innej firmie może skłonić menedżera do zmiany pracy. Wciąż jeszcze cieszymy się również z telefonu komórkowego, który na świecie uważany jest za odmianę smyczy. Bardzo liczą się także takie rzeczy jak uczestnictwo w ważnym zespole, możliwość wykazania się na nieco odmiennym polu niż zazwyczaj, szkolenia, zaspokajanie takich potrzeb, jak posiadanie władzy (ktoś staje na czele grupy realizującej konkretne zadanie) czy otrzymanie pochwały albo wyróżnienia.

Wszystkie firmy chcą, aby zatrudnione w nich osoby pracowały z maksymalną wydajnością, niestety w rzeczywistości tak nie jest. Jakkolwiek firmy dążą do tego, aby tak było. Z pomocą przychodzi im motywowanie pracowników do lepszej pracy poparte bodźcami płacowymi i pozapłacowymi. Bardzo atrakcyjnym, bo absolutnie darmowym sposobem na motywowanie i poprawienie morale załogi, jest usunięcie tego, co z pewnością ją demotywuje: zbędnych zebrań, nadmiernej kontroli, zwyczaju publicznego krytykowania podwładnych itd. Nic nie kosztuje także informowanie zatrudnionych o tym, co się dzieje w firmie i jakie cele chce ona osiągnąć, poprawa wzajemnej komunikacji czy jasne sprecyzowanie wymagań stawianych poszczególnym osobom i kryteriów oceny ich pracy.

Szczególnie bezsensowne i szkodliwe są kary wpisane w system: każdy członek załogi otrzymuje sygnał, że jeśli nie wywiąże się z określonych obowiązków, to na pewno za to zapłaci. Jest to dodatkowa presja wywierana na pracownika. Jego stres rośnie i tym samym szanse na spełnienie wyznaczonego zadania maleją. Wyciąganie konsekwencji finansowych ma sens w bardzo specyficznych przypadkach, kiedy ktoś naraża firmę na straty, jego wina jest ewidentna, a kara następuje szybko. Specjaliści od zarządzania są zdecydowanymi zwolennikami motywowania wyłącznie pozytywnego: nagradzać najlepszych, nie zapominać też o dobrych. Wystarczającą karą jest bowiem brak nagrody.

Na podstawie przeczytanej przeze mnie literatury stwierdzam, że jedną z najważniejszych zasad współpracy z ludźmi jest oczekiwanie od nich tego, co najlepsze. W myśl tej zasady powinniśmy być przyjaźnie nastawieni do podwładnych, powinniśmy widzieć w nich dobre cechy. Jeśli zamienimy się w podejrzliwych i „patrzących wszystkim na ręce” szefów, to nie tylko niepotrzebnie stracimy dużo czasu na pilnowanie innych, lecz nasi podwładni zaczną nabierać złych cech, których staramy się w nich doszukać. Podwładni nie będą się starali pracować wydajnie, gdyż zauważą, że i tak nie docenimy ich wysiłku, lecz jedynie wytkniemy ewentualne wady i błędy.

Każdy człowiek ma w sobie mieszaninę dobra i zła. Jeśli będziemy oczekiwać od niego rzeczy dobrych - pomożemy mu odnieść sukces, który będzie też po części naszym sukcesem. Jeśli jednak będziemy widzieć w człowieku same złe cechy, faktycznie takim się on stanie.